Предположим, что компанию основали 10—20 лет назад и сотрудники, которые были у ее истоков, продолжают в ней работать.
Офисный планктон поднимался по карьерной лестнице и досиделся до позиции топ-менеджера. Такое явление можно наблюдать в любой зрелой компании, называется оно «корпоративные козлы», и вот почему это происходит.
Естественный рост. Ушел начальник, кого поставить на его место? Ведь нужно же срочно. Логично, что назначат того, кто работал с этим начальником и хорошо знает внутренние процессы, людей и системы, что позволяет ему эффективнее разруливать конфликты, чем новичкам, для адаптации которых требуется время.
Это не означает, что у сотрудника появились необходимые компетенции, да им и неоткуда взяться, ведь специалист ни разу не «выходил наружу». За 20 лет на рынке полностью поменялись бизнес-практики, модели, метрики, задачи и технологии. Да, он регулярно проходит корпоративное обучение, но большинство этих знаний либо уже устарели, либо ложные, а главное, не закреплены практикой. Компании, конечно, тоже не стоят на месте и развиваются, но это движение как у лошади с шорами, в четко очерченных рамках. Это называется «индустриальная слепота».
«Козлы» ловко жонглируют ключевыми метриками, чтобы подтвердить свою полезность. Например, растет чистая прибыль — хорошо? Не факт: руководитель просто урезал все R&D и компания упускает новые рыночные возможности. Растет выручка — хорошо? Возможно, но при этом бизнес теряет долю рынка. А если вдруг цифры не сходятся, «козлы» обвиняют внешние факторы или других руководителей.
Обратите внимание, как «козлы» из «Камаза» или «Аэрофлота» ведут себя в текущей ситуации: во всех неудачах обвиняют то Центробанк, то санкции или еще что-нибудь. Корпоративные козлы будут винить во всем всех вокруг, кроме себя, а ведь устойчивость бизнеса — это их прямая обязанность.
У корпоративных долгожителей нет стимула что-то менять, ведь и так все работает, а любые изменения — это риски, усилия и новая зона ответственности.
Умение выживать в системе — полезный личный навык. Каждый руководитель формирует команду под свои цели, только вот цель дослужившихся — вовсе не расти, а усидеть на занятой позиции как можно дольше. В результате бизнес упускает возможности, обрастает никчемными специалистами, преследует ложные цели, внедряет бесполезные практики, а любые попытки трансформации саботируются. Из-за корпоративных козлов наступает карьерная тоска.
Прогресс не остановить, но можно замедлить. Уволить такого «козла» не так-то просто. На него завязаны корпоративные и внешние связи, а зачастую и различные схемы. Да к тому же многие сотрудники ему обязаны, ведь он их когда-то нанял. Это как карточный домик: убрал карту — и все рухнуло. Процесс избавления от корпоративного козла очень болезненный.
Эйчары всеми силами пытаются сохранить заслуженных, даже если они уже давно не актуальны. Для них придумывают замысловатые позиции или даже создают модные департаменты из одного человека: «цифровая трансформация», «корпоративный университет», «центр инноваций», «венчурный фонд», «советник по стратегии», «директор по продукту» и тому подобное, где ненужный бизнесу руководитель сидит как можно дольше, а затем уходит заниматься «собственными проектами».
Сколько гигантов пало из-за «корпоративных козлов»: Kodak, Xerox, Nokia, Yahoo, Motorola. Ожидается новая волна краха титанов из-за корпоративных козлов в ретейле, HoReCa, туризме и других сферах.
Некоторые основатели прекрасно понимают ситуацию и вовремя передают бразды правления своим преемникам. Свой пост покинул Федор Овчинников и многие другие. В этом смысле Марк Цукерберг показал крутейший пример, когда не стал продвигать засидевшихся начальников возглавлять направление ИИ, а скупил за максимальную цену более компетентных лидеров.
Ключевая метрика в цифровой экономике — скорость развития, а для этого бизнес должен перейти на гибкие продуктовые подходы и не допускать появления корпоративных козлов. Задача изменений — не допустить замыкания процессов на одном человеке, избавиться от личного влияния руководителей и создания картелей, стимулировать быстрые изменения.
Есть несколько способов это сделать:
Ротация — менять руководителей департаментов местами, просить поработать где-то еще и тому подобное. В некоторых западных государственных системах ротация чуть ли не прописана законодательно.
Экосистемная структура, где каждый бизнес-блок работает независимо. Такой подход позволяет усилить контроль за эффективностью и безболезненно заменять неэффективные блоки.
На любые стратсессии необходимо приглашать непредвзятых экспертов, которые будут делиться внешними практиками.
https://t-j.ru/firing-after-20-years-opinion/Размещено через приложение ЯПлакалъ
yaplakal.com