Кружки качества по-японски. Или почему мы предпочитаем автомобили из Страны Восходящего солнца

Почему подержанная Toyota лучше новой "Лады"? Вопрос набил оскомину и кроме раздражения ничего не вызывает. Хотя ответ кроется в разнице менталитета. Нашего и японского.

Речь пойдет об интересном народном явлении в Японии. А именно, "кружках качества" в Японии. Это когда обычные рабочие предприятия (от токаря до сварщика), собираются вместе после смены или во время ее. Не для того чтобы рубиться в домино, попутно поминая начальника цеха.

Нет, они пьют зеленый чай, обсуждая свои станки, и к примеру, говорят: "А давайте мы сделаем эту деталь быстрее и без брака?". И не просто говорят, а придумывают, как это сделать. И предлагают начальству.

Начальство сперва слушает, а потом внедряет.Явление появилось они в начале 1950-х. В 1962 году редакция журнала "Управление качеством для мастеров" официально ввела термин "кружок качества". Идея была простая: дать рабочим инструмент для улучшения — не только станок, но и знания, как анализировать проблемы, как считать брак, как использовать статистику.

И это сработало. Маленькие группы по 4-8 человек превратились в армию из почти миллиона кружков, объединяющих до 10 миллионов человек. Около 10 миллионов японских рабочих, которые не просто выполняют, а думают.

Изначально кружки назывались "цеховые группы по изучению методов управления качеством". Главное отличие от обычного рационализаторства в двух вещах.

Первое — обучение. Членов кружка учили статистике, контрольным картам, методам анализа проблем. Человек не просто говорил: "У меня станок старый". Он говорил: "У моего станка разброс размеров деталей составляет 0,5 мм, что превышает допуск в 2 раза. Причина — износ направляющих. Предлагаю заменить их на новые с покрытием".

Второе — коллективная работа. Задачи решали сообща. Причем не только проблемы качества. В японских кружках распределение проектов было примерно таким: 25% на улучшение качества, 18% на снижение себестоимости, 15% на повышение эффективности, 10% на безопасность, 7% на совершенствование оборудования. Кружок, по статистике, решал 3-4 проблемы в год. Каждый проект давал экономию в среднем 5 тысяч $. Общая годовая экономия по стране оценивалась в 20-25 млрд $.

Экономия — это хорошо. Но кружки давали и другое. Они создавали климат, где рабочий чувствовал себя не винтиком, а участником. Человек, который предложил улучшение, видел, что его предложение внедряют. И это мотивировало сильнее денег.

Раньше в СССР тоже было рационализаторство. В почти каждом заводе — бюро рацпредложений или специалист, их рассматривающий. Рабочий писал заявку, получал премию. Но то была бумажная волокита. Начальник утверждал, экономист считал, инженер проверял. Месяцами.В Японии — иначе. Рабочий не писал заявку. Он садился в кружок, обсуждал, находил решение, и бригада по согласованию с руководством его внедряла. Быстро и без бюрократии.

Ирония в том, что саму идею японцам привили американцы. Уильям Эдвардс Деминг читал лекции в Японии еще в 1950 году. Он же говорил, что 85% проблем качества — ответственность менеджмента, а не рабочих. Но менеджмент слушать не хотел. А рабочие — стали. И создали кружки

Позже, в 1980-е, американцы сами попытались внедрить кружки качества у себя. Не прижилось. В западных компаниях 72% руководителей низшего звена считали, что кружки не нужны. Рабочие не верили, что их предложения воплотят.

Идея умерла. А японская — осталась. Потому что там это не было "административным мероприятием". Явление стало частью жизни завода.

Именно эта разница и делает японские автомобили лучшими в мире. Не станки и не чертежи. А люди, которые каждую пятницу собираются и говорят: "А давайте улучшим". И улучшают.

Удивительно!

Источник: информационный канал ТехоДрама